Ana es socia de Barna Consulting Group y filósofa experta en consultoría de estrategia comercial, recursos humanos, gestión de equipo y liderazgo. Intenta dar una visión más humanística a la consultoría. Hablamos con ella sobre la comunicación líquida en las empresas, el miedo de los directivos a perder el control y el exceso de reuniones con el teletrabajo

Afirmas que las empresas deberían transformarse para ser líquidas. ¿A qué te refieres?

Con la pandemia se ha acelerado un proceso que ya estaba latente. El mundo vuca [volátil, incierto, complejo, ambiguo] evoluciona a un mundo bani [quebradizo, ansioso, no lineal, incomprensible], que es otra “palabrita en inglés” que representa muy bien lo que está pasando. Nos damos cuenta de que este mundo es muy frágil, que está creando mucha ansiedad a todos los niveles, sobre todo en generaciones como la de nuestros mayores.

Es un mundo que no es lineal. Tú ya no puedes prever estudiar, trabajar y luego comprarte un piso… Esto se ha roto completamente. Es un mundo incomprensible.

Un gran sociólogo, Bauman, dice que esto que está sucediendo es líquido, porque no tiene forma, se adapta a cada superficie y se va expandiendo o reduciendo. La empresa tiene que dar respuesta a este mundo tan bani, tan incomprensible. ¿Cómo? Siendo líquida. La empresa se tiene que adaptar a todo lo que pasa, pero mucho más rápido que antes.

¿Qué entendemos por comunicación líquida? ¿Cómo pasamos de empresa normal (o sólida) a empresa líquida?

La comunicación es lo más visible que tenemos. Te comunicas en tu casa, con tus amigos… Y también en la organización, que simplemente es un núcleo más grande, en el que no nos une el vínculo afectivo (a veces puede pasar), sino un vínculo profesional. Pero es lo mismo: un grupo de personas con un objetivo que llevar a cabo. Sin comunicación no hay empresa.

Si la empresa se adapta, su comunicación, que es el reflejo de lo que está pasando, de cómo se mueve la gente, tiene que ser igualmente líquida, es decir, tiene que adaptarse, cambiar, ser flexible. Y aquí es donde viene el choque que estamos viviendo: no sabemos cómo transformar nuestra comunicación de siempre, que era jerárquica.

¿Qué está ocurriendo?

En la mayoría de las empresas vemos que hay una dirección general que comunica, y los mandos intermedios absorben y replican. Y, como mucho, a veces, la información fluye hacia arriba.

Pero ahora yo puedo moverme de cualquier manera, en cualquier formato y lugar. ¿Qué pasa con eso que estaba tan bien programado y diseñado para que se comunicase y llegase a todos los niveles de la organización? Pues ya no hay reglas. Lo que ocurre con el líquido es que es flexible, inmediato, omnicanal, tiene múltiples formatos… Antes, la comunicación seria era la presencial; ahora la comunicación puede ser un vídeo, un Teams, un Zoom, una reunión presencial, o puede ser un encuentro haciendo un café en la oficina.

¿De qué deberíamos hablar con nuestros equipos y compañeros de trabajo?

Cómo se comunican dos personas refleja muchísimo cómo se vive en la organización. De hecho, la palabra conversar quiere decir que vas dando vueltas alrededor de algo y te vas convirtiendo. Lo que tenemos en las organizaciones son conversaciones. La organización es la suma de las conversaciones. Pero ¿qué conversaciones tenemos? ¿Nos importan o nos dan igual?

Sueles decir que hay distintos niveles de conversaciones.

Sí. El primero es el mí, que es el personal. ¿Cuántas horas pasamos trabajando? Y me da igual el formato. Puedes estar en híbrido, en presencial, teletrabajando… ¿Con quién hablas de ti, de lo que te pasa, de cómo estás? Hoy una compañera me decía que estaba agotada. ¿A quién se lo puedes decir? Tienes que poder mostrar tu vulnerabilidad, también en la empresa.

¿No lo hacemos?

Casi nunca. Parece que hay un cierto temor a que la gente muestre sus sentimientos, y debería ser todo lo contrario. Si yo me siento libre de decir que hoy estoy muy cansada y tú me escuchas estaré mucho mejor y el lunes me sentiré otra vez motivada, pero si yo digo que estoy agotada y nadie me escucha ni presta atención porque se ve cierta debilidad, volvemos a quedarnos en el plano en el que hay solo conversaciones de negocio. Si yo dirijo un grupo o una organización tengo que crear espacios para que surjan esas conversaciones.

¿Cómo podemos cuidar las relaciones entre las personas que integran las empresas? ¿Qué consejo nos puedes dar?

Normalmente, las conversaciones que más trabajan las organizaciones son las del plan de negocio, sobre cómo vamos. Todas las reuniones que se hacen son para ver si estamos en el objetivo o no.

Pero no se da tanta importancia a las reuniones sobre cómo está el equipo. Me refiero a cómo está el equipo en base a su sueldo, sus expectativas, sus perspectivas, sus momentos vitales, su rol, su función… De esto apenas se habla.

¿Por qué no? ¿Qué obstáculos hay?

Yo creo que el primero es el miedo. El rechazo y la pérdida de poder de la persona que dirige una organización, porque ahora el método jerárquico se rompe y ya no estás arriba, pasas a estar en un círculo. Ya no es tu liderazgo, es el liderazgo del proyecto. La propia manera de trabajar hace que yo pueda estar aquí, en Barcelona, tú estés en tu casa y el otro en Madrid. Estamos en sitios distintos en formatos distintos.

Pierdes ese liderazgo, con lo cual tienes miedo a dejar que estas conversaciones salgan, porque tú ya no las dominas, y si salen estás arriesgándote a que haya críticas hacia tus jefes; pueden ser constructivas, pero también destructivas. Hay que dejar que salgan. También pueden ser críticas a la organización, a lo que estoy cobrando, a que en otra empresa hay mejores condiciones… Hay que crear esos espacios, pero el principal obstáculo es el miedo al cambio que pueden sentir los jefes. Hay una creencia muy limitante, que es la del “ya no domino”, “ya no tengo el poder”.

Estamos hablando en todo momento de la conversación como algo muy positivo, pero ¿puede ser que nos vayamos al lado contrario y que la conversación sea algo negativo?, ¿podemos tener un exceso de conversación?

Bueno, nos está pasando a todos. ¿Quién no dice: “dios mío, no tengo tiempo de trabajar, llevo toda la mañana en reuniones”? De hecho, el fundador de Zoom decía el otro día que su récord era 19 Zoom seguidos. ¡Le llevó todo el día! Yo he hecho cuatro seguidas de una hora cada una y no tienes tiempo ni para tomar un café entre reunión y reunión.

Volvemos al inicio: si la comunicación es líquida, se expande por todas partes, ocupa todo el espacio. El formato de videollamadas es líquido, así que tienes que crear unas barreras, un camino por donde vaya ese líquido, porque si dejas que la comunicación se amplíe ese líquido se va a expandir y a ocupar todo el espacio disponible, es decir, todo tu día. Y pensamos, ¡que bien nos comunicamos! Pero no, nos estamos agotando.

Muchas veces te he escuchado decir que las reuniones deberían ser de máximo 1 hora. ¿Por qué no las hacemos aún más cortas si ya está todo dicho?

Volvemos al tema del miedo. Antes una reunión tenía que ser larga, porque así demostrábamos su importancia. Ahora que ya no es necesario reunir a la gente en presencial seguimos pensando que la reunión tiene que ser larga.

Si tú quieres 45 minutos de reunión, convoca para 30 minutos. Oblígate a hacerla más rápido. Y durante el tiempo que sobre deja que la gente hable, que tenga conversaciones para preguntarse cómo están. No hay que llenar todo el espacio; la comunicación la tienes que dirigir, ponerle un camino. Menos tiempo y más valor. En 30 minutos tienes que ser capaz de decir lo que antes decías en una hora.

¿Y qué ocurre con el exceso de participantes?

No convoques a 20 personas si no puedes hablar con las 20. Convoca a las personas que realmente van a aportar y a las que tú les vas a aportar. Dicen que el número mágico es el 9. Ahora lo que pasa es que te invaden tu agenda, te ponen las reuniones sin preguntar ni avisar, cuando como mínimo tendría que haber 48 o 24 horas de antelación.

Al final pasaremos de una comunicación líquida a una gaseosa, en la que todo es humo…

Exacto. ¿Es necesario tener tantas reuniones? El cómo las hacemos y cuántas tenemos es otro tema muy interesante a trabajar dentro de la comunicación líquida. No estamos haciéndolo bien, porque es algo nuevo. No estamos preparados y hemos llenado la agenda de reuniones no planificadas.

Puedes seguir llamando por teléfono, ir a ver a alguien a su despacho… Lo que está ocurriendo ahora es que en la misma oficina la gente hace reuniones por Teams en vez de ir a ver a la persona. ¿Por qué? Porque están en la planta de arriba o en el edificio de al lado. Esto son fenómenos alucinantes, que no estamos regulando, lo estamos dejando ir.

Podríamos resumir que la comunicación líquida tiene que aportar valor. En la comunicación, en la conversación.

Lo que antes hacíamos de forma presencial ahora lo hacemos online y nos olvidamos del resto de canales, que hay muchos. ¿Qué valor te da convocar esa reunión?, ¿qué te llevas? No hay nada peor que salir de una reunión diciendo: “no sé para qué me han convocado, no me llevo absolutamente nada”. Tienes a uno mirando el teléfono, el otro el mail… y perdemos el sentido de comunicación líquida.

Te dejamos, a continuación, distintos clips de la entrevista con Ana: